Ontwerp een Strategisch Distributiekanaal!

Deze post is gebaseerd op het artikel “Strategic Channel Design” van Anderson, Day en Rangan en verscheen in de Sloan Management Review in 1997.

Veranderingen in het distributiekanaal komen vaak langzaam op gang en dat is vooral te wijten aan de complexiteit dat een distributiekanaal heeft in het leveren van klantwaarden. Stel uzelf maar eens de vraag: “welk deel van het distributiekanaal levert eigenlijk waarde”? Het is moeilijk te bepalen. Los daarvan zijn distributiekanalen zeer stabiel en zelfs rigide vanwege pure gewoonte vanuit een bedrijf. “We werken al jaren via dit kanaal, waarom zouden we het veranderen?”

Vaak wordt een distributiekanaal gezien als het wormvormig aanhangsel van de marketingstrategie. Dat is een verkeerde gedachte. Een distributiekanaal zou juist moeten worden gekozen op basis van de richting die in de marketingstrategie gekozen is.

Forces of change

Ondanks het feit dat managers weinig inzien in het veranderen c.q. optimaliseren van het distributiekanaal zijn er toch een aantal ‘forces of change’ gaande die de marketeer toch eens aan het denken moet zetten over de gebruikte kanalen. Drie belangrijke veranderingen die dit aanwakkeren zijn de toenemende wensen van de klant, veranderingen in de balans van kanaalkracht en veranderen strategische prioriteiten.

Toenemende wensen van de klant

Klanten willen steeds meer maar ze willen allemaal iets anders. Dat betekent dat een fabrikant van goederen veel verschillende producten moet maken in kleine hoeveelheden. Bedrijven dragen zelf bij aan dit fenomeen omdat zij…

• Activiteiten ontplooien die het aanbieden van veel en diverse producten mogelijk maakt. Bedrijven gaan steeds meer flexibel produceren en maken gebruik van informatie over hun klanten uit databases (CRM systemen).
• Diverse kanalen inzetten. Daar waar de productie vaak gecentraliseerd plaatsvond, gebeurt dit nu steeds meer op lokaal niveau en goederen worden op maat gemaakt voor de klant. Distributeurs daarentegen proberen hun processen vaak te standaardiseren en zaken als distributie en betaling zoveel mogelijk te automatiseren. Dat is geen goed nieuws voor de klant: er ontstaan veel kanalen en daardoor verwarring bij de klant.
• Verwachtingen van de klant. Consumenten raken gewend aan de voordelen van op maat gemaakte producten en diensten. Daardoor worden klanten steeds veeleisender, omdat men weet dat bedrijven veel voor hen kan betekenen.

Verschuivingen in de krachten van een kanaal

Soms worden kanalen steeds krachtiger en wel om de volgende redenen:

• Sommige partijen hebben grote macht in onderhandeling. In de supermarktbranche is dat goed zichtbaar. De supermarkt koopt enorme hoeveelheden in bij producenten, waardoor de supermarkt veel macht krijgt. Dit is vaak nadelig voor de leverancier want die komt vaak onder prijsdruk te staan en moet daar vaak ook aan toegeven om te overleven.
• Slimmere agent’s.De agent’s (of resellers) krijgen steeds meer kennis over (1) wat de kosten zijn van hun leverancier, (2) over hoe agent’s en resellers zelf handelen (via inzichten in CRM systemen die hun eigen leverancier gebruikt) en (3) wat consumenten nodig hebben (ook weer via dat CRM systeem).
• Dreigen met verticale integratie. Sommige bedrijven dreigen tijdens onderhandelingen met verticale integratie. “Als jij het niet doet, ga ik het zelf wel doen”. Ze dreigen daarmee de rol van hun toeleveranciers zelf over te nemen. Daarmee versterken ze hun macht.

Veranderingen in strategische prioriteiten

Steeds vaker stappen bedrijven af van activiteiten die niet bijzonder of kritisch zijn in hun organisatie. Op die manier willen ze zich concentreren op het versterken van hun concurrentie voordeel. Bedrijven gaan dus bewust en rationeel nadenken over hun organisatie en kanalen en laten zich daarbij leiden door:

1. Wat zijn de werkelijke behoeften van onze klant? De activiteiten die niet aan de behoeften van de klant bijdragen worden gezien als overbodig.
2. Men gaat actief kijken hoe bepaalde activiteiten in het bedrijf gelinkt zijn. Kunnen individuele activiteiten die waarde creëren gelinkt worden of tegelijk worden uitgevoerd? Voor distributiekanalen betekent dit dat men kijkt naar de functionaliteiten van ieder individueel distributiekanaal en niet zozeer naar het distributienetwerk als geheel.
3. Welke activiteiten zijn zinnig om uit te voeren? Welke sluiten het best aan bij onze strategie? Iedere activiteit die niet zinnig is om zelf uit te voeren wordt uitbesteed.

Behalve het rationeel nadenken over hun organisatie en distributiekanalen zijn steeds meer bedrijven ook op zoek naar strategische allianties met klanten, intermediairs en leveranciers. Hierdoor ontstaan flexibele en gespecialiseerde netwerken die een nieuwe samenwerking in bepaalde kanalen aangaan (zoals inkoop, gezamenlijke distributie, het leveren van orders)..

De implicaties van deze forces of change voor de distributiekanalen.

Wat betekenen deze forces of change voor uw distributiekanaal? Veel distributiekanalen worden door deze forces of change beïnvloed op het gebied van commitment van partners, verticale compressie bij bedrijven, horizontale diversiteit en functionele degradatie.

Verschuivende commitment

Veel bedrijven hebben hun distributie ge-outsourced. Veel bedrijven experimenteren met nieuwe afspraken met deze distributeurs. Sommige van deze nieuwe afspraken zijn zo close dat consumenten de distributeur niet meer van de producent kunnen onderscheiden. De distributeurs gaan op hun beurt ook weer veel allianties aan met andere bedrijven. De complexe structuur van contacten die zo ontstaat is een voedingsbodem voor conflict en rivaliteit binnen distributiekanalen. In turbulente markten komt dit vaker voor: wegens onzekerheden in de markt gaan meer bedrijven connecties met elkaar aan.

Verticale compressie (korter verticaal distributiekanaal)

In traditionele verticale kanalen gaven bedrijven de verantwoordelijkheid van de levering van producten door van de ene schakel naar de volgende, tot het product uiteindelijk in de winkel lag en bij de klant kwam (van de fabriek naar een distributiecentrum, naar een dealer, naar de klant). Tegenwoordig, mede door innovatieve IT, direct marketing en database marketing kunnen sommige fabrikanten consumenten direct bereiken voor een fractie van de kosten van reguliere direct sales. Wegens dit directe contact is de rol van de distributeur dus in het geding. Door snellere levering en betere logistieke processen verliezen retailers geen extra tijd door de producten rechtstreeks bij de producent te bestellen. In een markt waar veel concurrentie is, is dit mooi meegenomen want elke extra marge is welkom. En die marge onstaat wegens het wegvallen van de distributeur in de supply chain. Ironisch genoeg zijn de meeste bedrijven toch afhankelijk van een distributeur omdat ze niet in staat zijn om overal producten te leveren (geografisch probleem) of zijn ze niet in staat om de doorgaans kleine bestellingen van retailers te leveren. Deze bedrijven zijn toch op een distributeur aangewezen. Desondanks zullen de distributeurs overleven die in staat zijn kleine bestellingen te leveren en die de nieuwe logistieke technieken voor 100% aan te wenden.

Horizontale diversiteit

Het gebeurt vaak dat kanalen hun effectiviteit verliezen en dat ze niet meer volstaan om de behoeften van de klant te vervullen. Dan moet er opnieuw worden nagedacht over een distributiekanaal. Daar is vaak geen tijd voor, omdat distributiekanalen vaak snel hun effectiviteit verliezen waardoor er onverwachts een alternatief voor gekozen moet worden. Dit principe heet “high velocity”. Het blijkt dat goed plannen niet echt een oplossing biedt voor het probleem van high velocity. Wat echter wel effectief blijkt, is het tegelijk inzetten van allerlei distributiekanalen bij wijze van kleine experimentjes. Door op verschillende manieren het product of de dienst te verspreiden kun je achteraf goed bepalen welke methode het meest effectief is geweest. Het lijkt niet slim om tegelijk op zoveel paarden te wedden, maar tegenwoordig wordt dit principe steeds meer gezien als een logische manier om “opties van distributie” uit te testen. Een optie is in dit verband: het uittesten van of investeren in een bepaald distributiekanaal, zonder de verplichting om daar in de toekomst aan vast te zitten. Het is vooral interessant om te investeren in meerdere opties als markten onzeker zijn en waar distributeurs moeite hebben om de waarde van goederen en diensten in te schatten.

Wanneer meerdere kanalen worden ingezet zou men kunnen denken dat men op basis daarvan ook zou kunnen segmenteren. Daarvoor wordt echter gewaarschuwd: consumenten zijn niet makkelijk te segmenteren op basis van welk distributiekanaal ze gebruiken. Consumenten zoeken de distributiekanalen die het beste bij hun wensen passen. Een klant kan bijvoorbeeld naar een winkel gaan voor een uitgebreide product demonstratie, om vervolgens thuis via het internet de computer te bestellen. Een oplossing hiervoor is door stevige grenzen te stellen: een computer die in een winkel staat, kan ook alleen daar gekocht worden en niet via een ander kanaal (zoals internet). Deze grenzen stellen heet ook wel “demarcation”.

Het gebruik van meerdere kanalen is een goed gebruik in snel veranderende markten. Daar komt bij dat in dynamische markten de behoeften, koop criteria en segmenten vaak veranderen. Om daar mee om te gaan is de inzet van meerdere kanalen verstandig, maar alleen door ze aan te houden als opties. Zodra de markt stabiliseert moet er een keuze gemaakt worden tussen distributiekanalen. Als een bedrijf dat namelijk niet doet, is het alleen maar aan het verkennen en verzilvert het geen mogelijkheden, werkt het ideeën niet uit en wordt ook geen onderscheidend concurrentie voordeel gecreëerd.

Functionele degradatie

Zouden er in een high velocity omgeving veel gespecialiseerde kanalen moeten zijn of juist meer algemene kanalen? Specialistische kanalen kunnen heel goed 1 behoefte vervullen van de klant en algemene kanalen vervullen van alle behoeftes een beetje. In een high velocity omgeving blijkt een algemeen kanaal geschikter. Omdat het van alles wat kan, kan een algemeen kanaal bij verlies van aansluiting met de klant snel op een ander front die aansluiting herstellen. Als de markt stabiliseert wordt het algemene kanaal echter een “master of none” en wordt juist een specialistisch kanaal op prijs gesteld. Bij stabilisatie van een markt, breekt de markt eigen in duizenden scherven (consumenten) die allemaal hun weg naar een specialist vinden. Behalve de algemene kanalen overleven echter niet alle specialisten deze stabilisatie. Sommige specialistische kanalen kunnen toch – ook bij gestabiliseerde markten – geen aansluiting maken met de behoeftes van de klant. Het is niet duidelijk welke specialistische kanalen overblijven bij stabilisatie van de markt, maar wel dat ze in het voordeel zijn t.o.v. de algemene kanalen.

Specialistische kanalen betekent dat er meerdere kanalen zijn die allemaal een bepaalde taak voor hun rekening nemen. Hierdoor ontstaat een horizontale kanaalstructuur. Éen kanaal zorgt voor de aftersales, één kanaal voor de levering, één kanaal voor het genereren van vraag. Alle kanalen werken naast elkaar en niet onder elkaar. Verantwoordelijkheden voor de levering van het product worden niet hiërarchisch aan elkaar doorgegeven, maar ieder kanaal is verantwoordelijk voor zijn eigen taak binnen de levering van het product/dienst. Dit heet ook wel een composite distributiekanalen structuur.

Management issues

Bij het ontstaan van meerdere kanalen ontstaan ook nieuwe management uitdagingen. De grootste daarvan is compensatie: wat gebeurt er als één van de kanalen niet meer goed functioneert? Doordat één kanaal niet goed functioneert (bijvoorbeeld het after sales kanaal) functioneert het hele team niet goed. Een ander probleem is dat meerdere kanalen moeilijker te monitoren zijn dan slechts één kanaal. Verder blijken composite kanaalstructuren alleen goed te werken in markten waar hoge marges behaald worden. In markten waar kleine marges behaald worden is een composite kanaalstructuur alleen weggelegd voor de marktleider. Voor zwakke leveranciers is een composiet/horizontale structuur dus kostbaar: zij vallen vaak terug op een verticale kanalenstructuur.

Het ontwerp van de kanalenstrategie

Wanneer een bedrijf een nieuwe strategie bedenkt voor het gebruik van nieuwe distributiekanalen, dan moeten deze kanalen aan vier eisen voldoen om daadwerkelijk gebruikt te worden:

• Effectiviteit: hoe goed vervult een kanaal de aanwezige en latente behoeften van de klant?
• Dekking: kan de klant het kanaal bereiken en deze ook waarderen?
• Kosten efficiënt: heeft het kanaal een multiplier effect op andere marketing variabelen?
• Lange termijn: kan het kanaal nieuwe producten en diensten leveren in de toekomst?

Verder moet een bedrijf een SWOT analyse maken van het kanaal en daarbij vooral kijken naar prestaties en kwetsbaarheid van het kanaal. Daarna moet een bedrijf zich afvragen wat consumenten zouden willen van een kanaal:

1. Welke service-attributen waarderen onze klanten?
2. Hoe kunnen we de verschillen in voorkeuren van klanten gebruiken om segmenten te maken van klanten met dezelfde behoeften?
3. Hoe goed voorzien de kanalen in de behoeften van de klanten?

Ten slotte is het belangrijk om de kanalen te kiezen op basis van de design principes van de marketing strategie. Zo wordt distributie geen wormvormig aanhangsel binnen uw marketingplan. Ga het volgende nog eens na:

1. Zet de kanalen in lijn met de marketing strategie: ontwerp kanalen vanuit de markt naar het bedrijf en niet andersom, daarmee anticipeer je op behoeften van de markt. Maak ook een plan om respons van de concurrent te belemmeren. Kies een kanaal omdat het superieure waarde levert.
2. Maak van de kanalen een collectie van functies. Bekijk de functionaliteiten van ieder kanaal en probeer ze samen te voegen waar mogelijk om zo kosten te reduceren. Kijk hierbij ook naar de mogelijkheden van IT.
3. Investeer in leren. Maak een portfolio met kanalen die onzeker presteren. In tijden van markt stabilisatie is een bedrijf makkelijker in staat om een geschikt kanaal voor verdere distributie te kiezen.
4. Monitor de prestaties. Kijk wat er gebeurt met de distributiekanalen en hoe goed ze het doen. Vertaal daarbij deze informatie ook in acties en plannen ter verbetering.