Van Hollandsche bodem komt het volgende model waarin de “strategische klantwaarde” wordt weergegeven. Maarten Vernooij, Erik van Raaij en Sander van Triest stellen dat de strategische klantwaarde wordt bepaald door drie factoren, te weten “Aantrekkingskracht”, “Leren” en “Volume”.

Aantrekkingskracht
Sommige van uw klanten hebben invloed op uw positionering. Wanneer uw organisatie voor Philips, Sony en Hewlett Packard werkt, zegt dat andere - potentiële - klanten iets over uw bedrijf. Nieuwe klanten zullen snel denken dat uw organisatie wel goed moet zijn, want anders zouden Philips, Sony en HP nooit met u in zee gaan. Uw organisatie lift als het ware mee op de naamsbekendheid van uw klanten.

Leren
Van uw klanten kunt u leren. U leert bijvoorbeeld wat u goed of slecht deed tijdens de levering van uw producten of diensten (marktonderzoek). Of misschien hebben uw klanten specifieke kennis in huis waarmee u nieuwe producten kunt maken. Wanneer de ijscoman klant wordt van de groenteboer ontstaat misschien zomaar een Bananasplit.

Volume
Uw klanten nemen een bepaalde hoeveelheid af van uw producten of diensten. Daarmee worden andere afdelingen binnen uw organisatie (of andere diensten en producten) in stand gehouden. Omdat sommige klanten van IKEA zoveel in 1 keer kopen, is de transportservice van IKEA winstgevend. Bij volume gaat het er dus niet om hoeveel Euro’s de klant in het laatje brengt, maar puur om de hoeveelheid die wordt afgenomen.

Strategische klantwaarde + financiële klantwaarde = totale klantwaarde
Wanneer u de waarde van uw klanten probeert uit te drukken, denk dat niet alleen aan de Euro’s. Tel hier ook het volume, aantrekkingskracht en kennis bij op die uw klanten aan u leveren. Die drie factoren zijn niet altijd in geld uit te drukken. De Strategische Klantwaarde en de Financiële Klantwaarde maakt de totale klantwaarde. Gooi een klant niet zomaar overboord wanneer deze te weinig winst oplevert. U zou wel eens iets waardevols kunnen weggooien!

Stel je voor dat er twee vacatures openstaan voor bepaalde posities in het marketingteam. Het beruchte “out-of-the-box” denken is de belangrijkste taak van dit team. Je besluit om de sollicitanten een intelligentietest voor te leggen. Wie zou je huren?

Gebaseerd op de antwoorden is te zien dat Jeff de meeste antwoorden goed heeft (7), gevolgd door Rose (6) en Spencer (5). Rationeel gezien is het logisch dat je Jeff en Rose inhuurt. Zij hadden immers de meeste vragen goed en zijn – even kort door de bocht – misschien wel slimmer dan Spencer.

Spencer mag dan wel niet de meeste antwoorden goed hebben, hij heeft wel goed geantwoord op de vragen die Jeff en Rose niet wisten. Bovendien hebben Jeff en Rose veel dezelfde antwoorden goed. Dat maakt het waarschijnlijk dat die kennis in handen is van veel kandidaten, waarmee de toegevoegde waarde van Rose stukken minder wordt. Spencer heeft dus bepaalde inzichten die andere kandidaten niet hebben. En laat dat voor “out-of-the-box-denken” nou net belangrijk zijn.

Vanuit een diversiteits point of view lijkt het logischer om Spencer en Jeff aan te nemen. Door alleen maar slimme mensen bij elkaar te zetten krijg je nog niet een goed team. Door verschillende mensen bij elkaar te zetten wel.

*Afbeelding overgenomen uit de Harvard Business Review van September 2011.

In de serie over Branding hebben we het er veel over gehad: priming. Ik zeg McDonalds, u zegt Rood en Geel, Clown, Hamburger. Een nieuwe studie kwam met een interessante aanvulling hierop. Het merk en de slogan van het merk hebben invloed op het aantal Euro’s dat iemand uitgeeft aan het product. Maar niet op de manier waarop u denkt…

In de Harvard Business Review van november 2011 kwam ik een samenvatting tegen van een studie uitgevoerd door Laran, Dalton en Andrade. Zij vonden dat consumenten 26% meer uitgeven aan merken die geassocieerd worden met luxe versus dezelfde producten met een neutrale/onbekende merknaam. Hetzelfde geldt voor merken die geassocieerd worden met “cheap”: daar geeft men gemiddeld 37% minder aan uit vergeleken met dezelfde producten met een neutrale/onbekende merknaam. De associaties die merken willen oproepen blijken dus inderdaad het gewenste effect te hebben.

Tot hier niets nieuws. Dit was te verwachten. Inkopper.

Maar dan de slogan. Daar gebeurt het  tegenovergestelde, of zoals de onderzoekers het zo mooi noemen, hier vindt “Reverse Priming” plaats. Na het lezen van een slogan die erop uit is consumenten meer uit te laten geven (bijvoorbeeld: “Luxury, you deserve it”), geven klanten gemiddeld 26% minder uit vergeleken bij dezelfde producten met een neutrale slogan (“Time is what you make of it”). Hetzelfde gebeurde bij slogans die de intentie hebben om een kostenbesparing voor consumenten aan te duiden (“Dress for Less!”). Daar gaven klanten gemiddeld 29% meer aan uit vergeleken met dezelfde producten met een neutrale slogan. Slogans hebben dus een tegenovergesteld priming effect.

Verklaring
Waarom? Waarschijnlijk omdat mensen bij het zien van een slogan begrijpen dat ze tot een bepaald gedrag worden aangespoord. Bij het horen van de slogan “Luxury, you deserve it” voelt de klant dat hij wordt overgehaald om iets te kopen wat eigenlijk veel geld kost. De klant denkt bij zichzelf: “ja wacht ik even, ze proberen mij Euro’s af te troggelen!” en besluit om er niet in te tuinen en dus minder uit te geven.

Bij “Dress for Less” voelt de klant dat hij/zij iets koopt wat voor goedkoop wordt aangezien. Mensen voelen zich niet altijd prettig bij de gedachte dat ze van een bepaald product de goedkoopste versie kopen. Om dat besef te verminderen spenderen ze meer.

Wat nu?
U bent ondernemer, producent, grote toko of iets anders en u bedenkt een nieuwe slogan voor uw product of dienst. Hoe ontsnapt u aan het omgekeerde priming effect? De onderzoekers vonden dat klanten 58% minder uitgaven aan producten met slogans die aansporen tot het uitgeven of besparen van geld versus producten met slogans die daar niet tot aansporen. Dat kunnen slogans zijn die bijvoorbeeld iets creatiefs uitstralen (“Think Different” van Apple) of die de producten beter uitleggen (“Sense and Simplicity” van Philips).

Het maakt dus eigenlijk niet zoveel uit wat voor slogan u kiest, zolang het maar niets – direct of indirect – met geld te maken heeft. We leren hier ook dat producenten van goedkope producten dat ook gewoon moeten uitdragen, want uiteindelijk geeft de klant meer uit. In mijn ogen ziet het er ook knullig uit als een goedkoop product heel luxe wordt neergezet. Gelukkig is dat vanaf nu dus niet meer nodig!

In 1998 verscheen een artikel van dit duo waarin zij een klein en simpel matrixje presenteerden waarmee organisaties kunnen inschatten hoe radicaal hun innovatie eigenlijk is (of niet). Op de Y as van de matrix staat de “Newness of Technology” oftewel de mate waarin het product gebruik maakt van nieuwe technologieën. Op de X as staat de “Customer fulfillment per dollar” oftewel de mate waarin consumenten gelukkig worden van dit nieuwe product.

Als je deze twee factoren tegen elkaar afzet van laag naar hoog, dan ontstaan er vier soorten innovaties.

• Incremental Innovation: innovaties die niet gebaseerd zijn op nieuwe technologieën en die ook niet heel veel extra waarde toevoegen voor de klant. Voorbeelden hiervan zijn er in overvloed. Denk bijvoorbeeld aan de introductie van de “Patatje Joppie” chips van Lays.
• Market Breakthrough: nieuwe producten die geen nieuwe technologie introduceren maar die wel veel extra waarde leveren aan de klant. Een mooi voorbeeld hiervan is de introductie van standaard navigatiesoftware op mobiele telefoons door Nokia.
• Technological Breakthrough: deze producten zijn gebaseerd op nieuwe technologie maar bieden weinig waarde voor de klant. Denk aan de Segway, die een bijzonder evenwichtssysteem toepast, terwijl niemand eigenlijk op zoek is naar een dergelijke vervoersmethode.
• Radical Breakthrough: nieuwe technologie met hoge value betekent meestal kassa. Denk aan de smartphone, televisie, radio, computer, cd.

De relatie tussen deze vier innovaties
Deze vier type innovaties staan ook met elkaar in verbinding door een serie s-curves (zie figuur hieronder). Op een zeker moment is een bestaande technologie in gebruik (t1) en volgen er – terwijl de technologie volwassen wordt – incrementele innovaties. Op een ander punt ontstaat een tweede technologie (t2), die op dat moment nieuw is en nog geen benefits of waarde heeft voor consumenten (technological breakthrough). Met het volwassen worden van t2 begint deze technologie steeds meer waarde te leveren totdat het de waarde van t1 overstijgt. Op dat moment spreek je dus van een radicale innovatie. De gebruikers van t1 doen op dat moment pogingen om de waarde van t1 te vergroten wat we bij succes een market breakthrough noemen.

Wat is beter?
Centrale vraag blijft of een incrementele innovatie slechter is dan een radicale innovatie. Waarschijnlijk niet. Want het is niet gezegd dat een incrementele innovatie niets oplevert voor de organisatie. De Joppie chips zijn voor Lays waarschijnlijk een enorm succes geweest. Hoe succesvol de innovatie is hangt af van hoe ver concurrenten zijn in het gebruik van nieuwe technologieën en of er in een bepaalde branche noodzaak is om radicaal te innoveren. De navigatiebranche (TomTom) staat behoorlijk onder druk omdat de traditionele navigatiekastjes zijn ingehaald door software op de smartphone. Wat TomTom dus nodig heeft is ofwel een radicale innovatie of een market breakthrough. Iedere organisatie kan dus verschillende soorten innovaties gebruiken om te blijven groeien.

De pyramide van Maslow is bekend bij veel marketeers. Bij iedere cursus, college of training komt het aan de orde zodra het over “het begrijpen van mensen gaat”. Oke, mooi. Maar wat kun je dan eigenlijk met die pyramide? Wat betekent het voor het bedenken van nieuwe producten of diensten?

Met die vraag moet Uditha Liyanage, een prof uit Sri Lanka, rondgelopen hebben. Hij bedacht namelijk een afgeleide versie van de pyramide van Maslow die meer toegespitst was op de needs van klanten. Wat zoeken klanten eigenlijk in een product of dienst? Welke value moet de organisatie bieden om de consument te bewegen om het product te kopen?

Zie hieronder een grafische voorstelling van de Liyanage pyramide (uit Creating Market Insight):

De pyramide beschrijft vijf behoeften waar klanten naar op zoek zijn in een product. Onderop begint de pyramide met functionele waarde. Een slagroomklopper moet slagroom kloppen. Het liefst snel en met meerdere standen. Daarna volgen de experientiele waarden van het product. Wat ervaart de bezoeker als hij het product gebruikt? Wat is het gevoel dat wordt opgewekt? Een dagje Disney ervaart de bezoeker al snel als plezierig. Welke gevoel wekt uw dienst of product op?

Het is al heel wat wanneer organisaties over de functionele en experientiele waarden denken. Vaak komt men er niet aan toe om nóg dieper na te denken over welke needs een product vervult. En, laten we eerlijk zijn, soms is dat ook niet nodig. Want een slagroomklopper hoeft nu eenmaal niet een hoger levensdoel te vervullen. Toch zijn er heel veel producten en diensten waarbij dit wel degelijk kan. Daarom door naar de volgende laag in de pyramide.

Een product of dienst kan ook relationele waarde bieden. Bij welke groep hoor ik als ik een iPhone koop? Waar hoor ik bij als ik Björn Borg sokken koop? Klanten kopen soms dus niet alleen een product, maar ook lidmaatschap tot een bepaalde groep of subcultuur en dat kan een enorme waarde zijn voor de klant. Aansluitend daarop heeft een product ook een sociale waarde. Hoe zien anderen mij als ik dit product heb gekocht? Wat denken anderen van mij als ik met een Rolex rondloop?

Tot slot, de hoogste psychologische waarde van een product of dienst. Wat zegt de aanschaf van een Mercedes over mijzelf? Met de aanschaf van bepaalde producten of diensten stijgt de eigenwaarde van de klant. Hoe hoger je komt in de pyramide, hoe meer de waarde verschuift van “waarde voor mij” naar “waarde van mij”.

Wat te doen met deze pyramide? Doorloop iedere trap van de pyramide door te kijken hoe uw product of dienst daar waarde levert. Probeer eerst duidelijk te hebben welke waarde uw product of dienst op iedere trap levert en integreer dit pakkend in uw marketingstrategie (positionering).

“Based on years of research at two of Europe’s top business schools, Creating Market Insight looks at how successful firms gather information, turn it into insight and use that insight to create customer and shareholder value. Using examples from every sector and firms such as Sky, Zurich, Cisco, Google, Nintendo, Tesco, Toyota, Yahoo and many others, the authors lead the reader through the methods great firms use to gain market insight and create competitive advantage. Creating Market Insight enables practising mangers to understand what market insight is, how to create it and how to use it.”

De beloftes worden waargemaakt. Dit boek is pagina voor pagina een aaneenschakeling van briljante modellen en biedt in zijn geheel een prachtig framework waarbinnen bedrijven effectief market insights kunnen vinden én implementeren.

Het boek begint met de basis van iedere organisatie. Hoe wordt je als organisatie succesvol? Antwoord: door een goede strategie. Wat is een goede strategie? Antwoord: een strategie die een goed begrip heeft van de markt. Daar gaat het hart van een marketeer natuurlijk sneller van kloppen. Deze auteurs begrijpen waar het om gaat.

Smith en Raspin geven heel systematisch weer wat eigenlijk een markt is, wat een echte “insight” is en hoe je effectief door je data kunt scannen op zoek naar insights. Stiekem hoopte ik op een 1-2-3 stappenplan waarmee je je excel sheetjes kon omtoveren naar routebeschrijvingen voor succes, maar zo’n feest is het natuurlijk niet. En dat moet je ook eigenlijk niet verwachten.

Dit boek biedt een mooi framework voor hoe insights te vinden zijn maar ook wat je er vervolgens mee moet doen om de insight succesvol in te zetten. Hoe vertaal je een insight naar een product of dienst? Waar moet je op letten en waarop niet? Kortom, het boek laat zien hoe je door het vinden van insights uiteindelijk meer waarde levert en je concurrent een stap voor blijft.

Het framework van de auteurs is gebaseerd op “jarenlang onderzoek”. Wat voor onderzoek dat precies was wordt niet verteld. Vreemd genoeg wordt op verrassend gedetailleerd niveau uitgelegd wat een factor analyse is (3 pagina’s!) maar hoe het onderzoek van de auteurs eruit zag blijft onbesproken. Vreemd. Maar eerlijk gezegd boeit het me nu niet meer. Want je merkt aan alles wat je leest dat dit boek bedrijven en organisaties écht helpt met het realiseren van groei.

Informatie en data liggen tegenwoordig op straat. Via Twitter, Facebook en Research Communities kunnen bedrijven te weten komen wat hun klanten drijft, wat er speelt in de markt en dus waar mogelijkheden liggen voor innovatie en groei. Er is echter zo ontzettend veel data dat niet alles interessant is. Het gaat erom dat u echte insights weet te vinden in deze berg. Maar dat niet alleen: het is ook belangrijk dat organisaties sneller insights vinden dan hun concurrent om op die manier altijd voorop te lopen.

Hoe toetst u nu of de informatie of insight die u denkt te hebben ook een echte insight is? Het antwoord daarop blijft vaak onbeantwoord. Het lijkt een soort gevoelskwestie te zijn. Totdat ik in het boek Creating Market Insight en prachtig frameworkje vond om te kijken wanneer u te maken heeft met een insight.

VRIO

Stel u bent een fabrikant van stofzuigers. En u ontdekt dat consumenten vaak naar de radio luisteren tijdens het stofzuigen. U heeft direct allerlei wilde plannen om een radio in te bouwen in stofzuigers. De vraag is echter, heeft u hier een echte insight te pakken? Toets het aan onderstaande (subjectieve) maatstaven en u bent er snel achter of u op een goed spoor zit of niet.

Value (waarde)
De waarde van informatie en kennis is vaak subjectief. Toch hebben succesvolle bedrijven uit het onderzoek van het boek “Creating Market Insight” wel een overeenkomend idee van wat waardevolle informatie is. Kennis is waardevol wanneer het een bedrijf in staat stelt (of informeert) om de voorkeuren van de consument te vergroten of om de klant beter te bedienen. Kennis en informatie heeft waarde als het de uitvoering van bestaande activiteiten kan verbeteren.

Rarity (exclusief)
Hoe zeldzaam en exclusief is de informatie die u heeft? Deze vraag is moeilijk te beantwoorden want u moet weten of uw concurrent dezelfde kennis en informatie in huis heeft. Weet u iets wat de concurrent niet weet? Dan is uw potentiële insight exclusief. De exclusiviteit van kennis is uit te drukken op een continue schaal. Informatie is dus niet “wel of niet” exclusief, maar eerder in zekere mate exclusief. Als iedereen weet wat u weet dan is uw informatie niet exclusief, als alleen u dit weet dan is dit het wel en alles wat daar tussen zit. In het algemeen geldt wel dat hoe minder exclusief de informatie is, des te moeilijker het is om deze succesvol te gebruiken.

Inimitability (reproduceerbaarheid)
Om te kijken of uw insight wel echt een insight is moet u bepalen of de informatie die u heeft makkelijk te reproduceren is door de concurrent. Dit geldt voor meer dingen dan alleen informatie. Sterke dingen zijn moeilijk te imiteren. Rabobank was één van de eerste banken in Nederland met internetbankieren en het duurde zeker twee jaar voordat ABN-AMRO op hetzelfde niveau zat. Hoe meer moeite er genomen moet worden informatie te imiteren, des te groter de kans dat u deze informatie succesvol en sneller kunt gebruiken dan de concurrent. Overigens is het zo dat op termijn alle informatie te imiteren is. Het gaat hier echter ook om snelheid. Is de concurrent niet in staat om informatie te reproduceren binnen het komende kwartaal (en daardoor dus kansen mist) dan is de informatie in praktische zin niet reproduceerbaar.

Organisationally aligned (op 1 lijn binnen de organisatie)
In hoeverre is de informatie die u heeft makkelijk in te voeren in het bedrijf? In hoeverre is de informatie “aligned” met de organisatie? Aan de ene kant van het spectrum is kennis in lijn met de organisatie als het bedrijf de kennis weet toe te passen zonder zélf te veranderen. Dat is echter nauwelijks het geval. Aan de andere kant: sommige kennis vereist een enorme strategische omslag binnen de organisatie in het geval men de informatie wil toepassen. Per bedrijf verschilt het in hoeverre de informatie makkelijk is toe te passen. Maar een insight is alleen een insight als u er ook iets aan heeft en het kunt gebruiken. Anders is uw insight waardeloos.

Subjectief
Het bepalen wanneer iets een customer of market insight is blijft een subjectief proces. Want ook het VRIO framework hierboven gaat uit van interpretaties. Laten we zeggen dat we met het VRIO framework in ieder geval een manier hebben gevonden om onze gevoelens een plek te geven en op basis daarvan een betere beslissing te kunnen nemen. Dat van die radio in die stofzuiger … ik zou het niet doen.

En dat is zonde, want de theorie van Miles en Snow is betrekkelijk eenvoudig te begrijpen en in de praktijk bijzonder handig in het onderscheiden van strategieën.

De grondgedachte van Miles en Snow
Miles en Snow gaan er vanuit dat een organisatie constant bezig is zich aan te passen aan zijn omgeving. Dat wil zeggen, dat bedrijven een poging doen om zich staande te houden in een markt. Globaal zijn er drie “problemen” waar bedrijven tegenaan lopen.

1. Het “Entrepreneurial Problem”
2. Het “Engineering / Operational Problem”
3. Het “Administrative Problem”

Het Entrepreneurial probleem waar organisaties mee te maken hebben betreft vooral het kiezen van welke markt met welk product bedient moet worden. Wat bieden wij aan? Wie zijn onze klanten? Wanneer er een oplossing is gevonden voor het Entrepreneurial probleem is de vraag hoe deze oplossing geïmplementeerd gaat worden, oftewel het Engineering / Operational probleem dient zich aan. Welke technieken gaan we gebruiken voor onze producten? Via welke technieken leggen we contact met onze klanten? Hoe gaan we die succesvol inzetten? Ten slotte moet al het werk (de productie van het product, het gebruik van bepaalde technieken) worden uitgevoerd. Het Administrative probleem zoekt vooral naar een oplossing voor de organisatie van al het werk en hoe dit door mensen of fabrieken op succesvolle wijze kan worden uitgevoerd.

Vier soorten strategieën die het probleem oplossen
Ieder bedrijf lost bovenstaande problemen op eigen wijze op. Toch lijkt er een patroon en onderscheid te zijn in de wijze waarop organisaties dit doen. Miles en Snow slaagden erin om een typologie te maken die 3 benaderingen omschrijft (strategieën) die organisaties gebruiken om deze problemen op te lossen.

• Defenders: dit zijn de organisaties die weinig producten op weinig markten aanbieden. Deze bedrijven zijn goed in 1 ding en zijn ook niet van plan om er iets nieuws bij te gaan doen. Ze jagen niet actief op nieuwe mogelijkheden in een veranderlijke markt (opkomst van nieuwe technologie, ontstaan van nieuwe behoeftes). Defenders proberen dat wat ze doen nog beter te doen. Efficiënt produceren, tegen een lage prijs met goede service. Over het algemeen richten deze bedrijven zich op het Engineering / Operational vraagstuk om de producten en diensten die ze maken nog beter aan te beiden.
• Prospectors: deze bedrijven zijn continu aan het experimenteren met nieuwe dingen. Zodra er een nieuwe technologie opduikt vragen ze zich af hoe ze die succesvol kunnen inzetten. Ontstaan er nieuwe behoeftes van klanten? Dan vragen deze bedrijven zich af hoe ze daar het beste op in kunnen spelen. De prospectors zijn continu op zoek naar een nieuw product voor een nieuwe markt en schuwen onzekerheid of risico’s niet. Deze bedrijven zijn dus vooral bezig met het Entrepreneurial probleem en zijn elke keer bezig met de vraag welk product/dienst ze aan welke markt kunnen aanbieden.
• Analyzers: aan de ene kant hebben deze bedrijven een stevig product in een markt en aan de andere kant experimenteren deze organisaties met nieuwe ontwikkelingen. Ze vallen dus tussen de defenders en prospectors in. Het product dat de analyzers al aanbieden wordt zo efficiënt mogelijk gemaakt met een zo hoog mogelijke value voor de klant en tegelijkertijd ontwikkelt men nieuwe producten en diensten die aansluiten bij nieuwe trends.

Er is nog een vierde categorie die werd gevonden in het onderzoek van Miles en Snow (1978). Dit zijn de zogenaamde Reactors. Dit type bedrijf weet zich vaak geen raad met nieuwe ontwikkelingen en kampt met een enorme onzekerheid als het gaat om succesvol innoveren. Vaak durven deze bedrijven niet een nieuwe stap te zetten en wachten ze net zo lang met innoveren totdat de markt dat van ze vraagt en ze niet anders meer kunnen. Over het algemeen weten deze bedrijven dus ook geen onderscheidend vermogen op te bouwen en gaan ze sneller ten onder dan concurrenten die een strategie handhaven zoals hierboven omschreven.

Samenvattend en de praktijk
Na bovenstaande gelezen te hebben moet het figuur hieronder voor zich spreken. Een mooie samenvatting in een grafische voorstelling.

Maar wat hebben we nu eigenlijk aan deze vondsten van Miles en Snow? Allereerst staat deze typologie haaks op bijvoorbeeld de concurrentiestrategie van Porter. Niet zozeer inhoudelijk, maar meer dat Miles en Snow laten zien dat een strategie een mengeling is van elementen en dat bedrijven een verschillende focus op die elementen hebben. Het feit dat je een focus legt op entrepreneurial vraagstukken – zoals een prospector zou doen – betekent niet dat je geen engineering / operational vraagstukken kunt hebben. Je hebt ze als prospector misschien minder dan een defender, maar je kampt wel degelijk met deze problematiek en je moet er een passend antwoord op hebben. In de visie van Porter zou zoiets niet kunnen. Volgens Porter heb je een focus op kosten óf op differentiatie, maar niet beide. Miles en Snow laten met hun model zien dat strategie niet een kwestie van A of B is, maar dat het ook A met een vleugje B kan zijn. Strategie is hybride.

We lezen dit blog natuurlijk niet om te horen dat Miles en Snow in theoretisch opzicht iets hebben bijgedragen aan deze planeet. We willen weten wat we hier in de praktijk aan hebben. Het antwoord spreekt redelijk voor zich. We kunnen allerlei beslissingen toetsen aan het DNA van de organisatie. Moeten we wel of niet inspringen op een nieuwe techniek? Een defender zal vooral kijken hoe de techniek is in te zetten om de productie te verbeteren, terwijl een prospector de techniek zal gebruiken om een nieuwe markt te bedienen. Een defender moet zich ook realiseren dat het aanspreken van een nieuwe markt strategisch gezien geen logische keuze is. Het kan wel, maar de defender moet beseffen dat dit voor het bedrijf een hele omslag is, zowel voor de klanten als voor de eigen medewerkers. Het model helpt organisaties dus om te kijken of er een fit is tussen toekomstscenario’s en het profiel van de organisatie.

Via Google Books kwam ik een mooi boek tegen van Noël Houthoofd (“Strategisch Management”) die vanaf pagina 229 de theorie van Miles en Snow uitlegt én deze langs andere strategieën legt.

Hoewel er in deze serie uitgebreid aandacht was voor het meten van Brand Equity is er niet 1 getal of metric die dit concept volledig inzichtelijk maakt. De kern is echter dat bedrijven moeten weten welke kennisstructuren klanten hanteren wanneer ze aan het merk denken én organisaties moeten weten hoe ze die structuren positief kunnen beïnvloeden. Daarom volgt hieronder een framework van vijf stappen die helpen bij de creatie van een onverwoestbaar Brand Equity.

1. Marketeers moeten marketing tactics in een breed daglicht zien
Ik maakte mij hier vroeger schuldig aan. Ik vond marketing tactics altijd maar wat onzinnig gedoe met folders, aanbiedingen verzinnen en een creatieve reclame uitdenken. Gepruts dat er niet toe deed. Zo dacht ik. Ten onrechte.

Iedere marketing tactiek die wordt uitgedacht draagt bij aan de kracht, waardering en het onderscheidende vermogen van de associaties die klanten hebben bij een merk. Hoe sterker en positiever associaties worden bij een merk, des te groter de kans dat het gekocht wordt. Zeker wanneer je dit beter doet dan de concurrent. Hoe onzinnig sommige marketing tactieken soms lijken, bedenk dat ze bijdragen aan de associaties en kennisstructuur van klanten en dat dat precies is wat het verschil kan maken tussen jou en de concurrent.

2. Welke associaties wil je oproepen?
Werk voor jezelf uit welke associaties je eigenlijk wilt oproepen bij klanten. Waar moeten klanten aan denken bij het zien van je merk? Om dit helder te krijgen ga je als volgt te werk:

1. Bepaal welke behoefte (needs en wants) jouw merk vervult voor de klant
2. Bedenk welke associaties bij die needs en want horen

Simpel he? Maar wel even doen! In deze stap kun je ook bepalen of je secundaire associaties wilt gebruiken of niet. Kan George Clooney het gevoel van kracht, elegantie en luxe overbrengen op onze klanten of juist niet? Hebben we George eigenlijk wel nodig?

3. Welke marketing tactieken versterken associaties?
Vandaag de dag heeft de marketeer een breed scala van marketing tactieken tot zijn beschikking met een even groot aantal kanalen. Bepaal per tactiek of kanaal welke associaties dit bij de klant versterkt of oproept. Maak vervolgens de afweging of de tactiek of kanaal de moeite waard is om in te zetten. Overigens, de manier waarop de associaties worden opgeroepen maakt niet zoveel uit. Het gaat hier puur om het resultaat, dat wil zeggen, ervoor zorgen dat klanten sterke, waardevolle en unieke associaties krijgen bij het merk. Hoe ze die verkrijgen maakt doorgaans niet veel uit.

Check ook of de attributen en voordelen (attributes en benefits) van je merk aansluiten bij dat waar de klant naar op zoek is. IKEA snapt bijvoorbeeld dat hun merk behalve functional benefits ook experiential benefits heeft. Klanten willen niet alleen makkelijke en mooie meubels kopen, ze willen ook een dagje uit. Wist je bijvoorbeeld dat IKEA de grootste concurrent is voor Dierenpark Emmen? (zie een artikel op NOS.nl).

4. Ga voor een lange termijn visie
Dit woord hangt al jaren boven mijn bed. Lange termijn. En ook hier gaat het weer op. Bepaal niet alleen of je marketing tactieken gunstig zijn op de korte termijn, maar kijk ook waar ze op de lange termijn aan bijdragen. Een flinke kortingsactie kan op korte termijn de sales versterken terwijl het op de lange termijn associaties van “goedkoop”  oproept. Wil je dat als merk? Welke uitwerking hebben marketing tactieken op associaties van klanten over een langere periode?

5. Traceer veranderingen in associaties en kennisstructuren.
Goed, eigenlijk had deze kop “meten is weten” moeten zijn, maar dat werd wel erg cliché. Toch is het wel waar. Het is belangrijk om de evolutie van associaties in de gaten te houden. Zien klanten ons nog als luxe? Vinden ze ons nog steeds staan voor kwaliteit? Check nog eens de posts over het meten van brand equity en probeer deze relatief eenvoudige metrics ook toe te passen in de praktijk.

Tip: meet niet alleen de associaties en kennis over je eigen merk, maar doe dat ook van concurrenten. Op die manier kom je erachter waar de overlap zit tussen jouw merk en dat van de concurrent en weet je dus ook direct op welk vlak je uniek en sterk bent.

Ten slotte
Ja, om heel eerlijk te zijn is dit framework van Keller niet extreem briljant. Maar zoals het met veel van dit soort dingen is, moet je het gewoon in praktijk brengen. Het is allemaal niet zo ingewikkeld, als je het maar doet!

Deze post is een onderdeel van de serie Branding, gebaseerd op het artikel van Keller (1993).

Waar het feitelijk op neer komt is het toetsen van het effect van de marketingtactieken (in dit geval prijs, plaats, product ,promotie) wanneer het merk wel wordt genoemd versus wanneer het merk niet wordt genoemd. Zou je dezelfde laptop van een onbekend merk kopen wanneer het E 300 kost, of kies je voor datzelfde bedrag en dezelfde laptop toch voor een Hewlett Packard? Kiezen mensen voor de merkloze laptop? Dan zit er iets niet goed met de Brand Equity. Kopen ze liever het merk waar het om draait? Dan ben je goed bezig.

Blinde experiment
De klassieke test om het effect van de 4P’s te meten is volgens een “blind experiment”. Laat een groep respondenten een product zien op basis van een beschrijving of inspectie (fysiek bekijken en aanraken) en vraag ze om een evaluatie van het product. Soms noem je wel de merknaam en soms niet. Wat zijn de verschillen in evaluaties? De clou is dat mensen bij het zien van het merk hun Brand Knowledge over dat merk aanspreken en op basis daarvan een oordeel vellen. Het uiteindelijke doel is dat het merkloze product slechter wordt gewaardeerd ondanks dezelfde invulling van de P’s.

Het blinde experiment werkt goed om te kijken hoe prijs, plaats en product en het merk met elkaar in relatie staan. Moeilijker wordt het al om te kijken wat de positieve effecten zijn van de marketing communicatie (promotie) op de aanschaf van een merk. Wil je weten of de advertentie die je hebt bedacht extra wordt gewaardeerd wanneer het merk in beeld is? Laat respondenten dan van tevoren storyboards, animaties of fotomateriaal zien dat mogelijkerwijs gebruikt gaat worden. Kijk of klanten positiever op dat materiaal reageren wanneer het merk wordt genoemd versus niet wordt genoemd. Ga daarna aan de slag met het bouwen van de campagne en voorkom het uitgeven van veel geld aan iets dat niet werkt.

Conjunct Analyse
Tja, en voor de echte die-hards is er natuurlijk nog de conjunct analyse. Met een conjunct analyse kun je precies bepalen welke elementen van het product de doorslag geven voor de klant. Werkt groen beter dan paars? Moeten we wel of geen extra knop op het apparaat zetten? En, maakt het uit of er Merk A of Merk B op de doos staat?

Hoe werkt een conjunct analyse? Je laat respondenten in een enquête steeds twee dezelfde producten zien die op 1 punt van elkaar verschillen. Bijvoorbeeld een koffieapparaat kost  E 100 of E 150. Welke zou je kiezen? Of: de ene auto is rood, de ander blauw, welke zou je kiezen? De respondent krijgt steeds twee dezelfde producten voorgelegd met ieder één verschillend attribuut en moet een keuze maken uit een van de twee producten. Als de meeste mensen voor een rode auto kiezen, dan weet je dat ze dat prefereren boven blauw. Wat je met prijs en kleur kunt doen, kan ook met de merknaam. Het ene apparaat is merkloos, en precies dezelfde van HP. Welke kies je?

Hét grote voordeel van de conjunct analyse is dat je per attribuut van het product (dus ook het merk) statistisch inzichtelijk maakt welke waarde de consument er aan toekent. Maar let op: de conjunct analyse is een hele geavanceerde statistische techniek en vereist veel voorbereiding en kennis. Toevallig ken ik iemand die u er een eind mee op weg kan helpen.

Deze post is een onderdeel van de serie Branding, gebaseerd op het artikel van Keller (1993).