Blog

Producten en diensten zijn in The Experience Economy van Pine en Gilmore niet meer genoeg om je als merk te onderscheiden. Net als producten lijken diensten steeds meer op elkaar omdat er te weinig aandacht is voor wat de klant écht wil en nodig heeft. Experiences gaan die standaardisatie van producten en diensten tegen. Ervaringen zijn verrijkte diensten, vaak op maat gemaakt door customization. Ze geven meer plezier, meer kennis, meer schoonheid, meer voldoening en uiteindelijk meer waarde voor de klant. Producten koop je, diensten neem je af, ervaringen onthou je. Je onderscheidt je meer dan concurrenten en verdient er mee mee.

Maar, de klant van vandaag de dag heeft soms meer wensen. Ze willen niet alleen een betere dienst of een ervaring op maat, ze willen veranderen. We gaan massaal op yoga, naar de sportschool, naar coaches en volgen allerlei opleidingen naast ons werk. Soms willen we onszelf als mens veranderen, transformeren.

Net als producten en diensten, kunnen ook experiences een commodity worden. Als ieder bedrijf een ervaring neerzet, dan wordt het steeds lastiger om je te onderscheiden. Het is ook moeilijk om vernieuwend te blijven. Wanneer een ervaring eenmaal is beleefd, gaat de verrassing er ook steeds meer af en wordt de klantwaarde ook geleidelijk minder. Hoe voorkom je dat?

Maatwerk experiences creëeren een transformatie

Zoals je van diensten een positieve klantbeleving of ervaring maakt – door maatwerk te leveren en de THEME principes toe te passen – zo maak je van een ervaring een transformatie door ook die meer te customizen. Wanneer je een ervaring zodanig op maat maakt voor een klant, dan lever je volgens Pine en Gilmore bijna per definitie een transformatie voor je klant. Op die manier representeren transformaties een unieke economische waarde en zijn ze de laatste fase in het Progression of Economic Value model.

Door een reeks aan ervaringen te maken voor je klanten, bereik je zeer waarschijnlijk een blijvend effect bij jouw klanten dan wanneer je een enkele ervaring aanbiedt. Verschillende, maar verbindende experiences stellen je klant in staat om zich te transformeren.

De voorbeelden in het boek van bedrijven die hun klanten transformeren zijn veelal hypothetisch en bedoeld ter inspiratie. Een paar ideeën om duidelijker te maken in welke richting je moet denken als het gaat over het aanbieden van transformaties:

• Sportscholen die niet alleen sportfaciliteiten ter beschikking stellen zodat je kunt afvallen, maar die je ook helpen te veranderen om een gezonder mens te worden. Bijvoorbeeld door advies en diensten over voeding, kleding en uiterlijke verzorging.
• Autofabrikanten die hun klanten helpen om een betere chauffeur te worden. Door nieuwe technologieën in de auto’s te gebruiken (driving assistants, gesproken hulp tijdens het rijden) leren ze klanten hoe ze veiliger op de weg kunnen rijden.
• Verzekeraars die je niet alleen verzekeren bij ziekte, maar die je ook helpen om ziektes te voorkomen en gezond te blijven. Bijvoorbeeld door e-learning platforms.
• Boekwinkels en koffiebars die speciale ruimtes inrichten die geoptimaliseerd zijn om boeken te lezen zodat je het maximale uit het boek haalt en daarmee jezelf intellectueel transformeert.
• Consultancy firms die niet enkel adviesrapporten schrijven maar die garant staan voor het werk wat ze doen. Bijvoorbeeld door beloond te worden op het aantal conversies of een percentage van de hoeveelheid extra omzet die is gegenereerd. Zo ben je niet een adviesbureau maar een échte volwaardige partner.

Zijn transformaties niet gewoon een subset van diensten zoals we die al kennen?

De schrijvers argumenteren van niet. Er zit een te groot verschil tussen het eten van een burger bij de McDonalds of je aanmelden voor een sportschool om gezonder te leven. Er zit een te groot verschil tussen een consultancy firm dat adviesrapporten schrijft of waarmee je samen onderneemt. Er zit een te groot verschil tussen het laten reinigen van een pak bij de stomerij en het laten ‘reinigen van je ziel’ tijdens een retreat in de bergen.

Waar producten tastbaar zijn, diensten ontastbaar en experiences memorabel, zo zijn transformaties impactvol. Alle andere economische eenheden in het Progression of Economic Value model hebben geen blijvende impact nadat ze geconsumeerd zijn. Transformaties hebben dat wel. Zelfs de herinneringen van een experience vervagen over tijd. Kopers van transformaties zijn echter op zoek naar guidance, een gids met een doel, en transformaties moeten dat doel mogelijk maken. Kopers of consumenten worden aspiranten, ze willen graag iemand anders worden of iets anders zijn. Zonder een verandering in houding, prestaties of eigenschappen vindt er geen transformatie plaats. Een transformatie verandert ‘het zijn’ van een persoon.

Waar commodities in bulk worden opgeslagen, waar van goederen voorraad wordt aangehouden, waar diensten on-demand geleverd worden en waar ervaringen of belevenissen zichzelf prijsgeven gedurende een bepaalde tijd, zo moeten transformaties volharden gedurende een bepaalde tijd. Als dat niet gebeurt, houdt de transformatie geen stand. Als de veranderingen in een persoon of bedrijf niet blijvend zijn, dan is er niet echt sprake van een transformatie maar eerder een kleine verandering in dezelfde reis van de klant.

Tot slot, daar waar commodities natuurlijk zijn, producten gestandaardiseerd, diensten gecustomized en ervaringen gepersonaliseerd, zijn transformaties individueel. Geen klant kan dezelfde transformatie hebben omdat die alleen bestaat bij wat een individueel persoon wil veranderen. Experiences zijn gebeurtenissen waarbij een individu een herinnering creëert, terwijl een transformatie een individu verandert. Het effect van een transformatie hangt af van ervaring of mindset. Je kunt dus ook niet twee keer dezelfde transformatie ondergaan. Bij elke transformatie ben je anders dan daarvoor.

En zo verandert The Experience Economy in The Transformation Economy. Of zoals Pine en Gilmore het zeggen:

Once the Experience Economy has run its course in the decades to come, the Transformation Economy will take over. Then the basis of success will be in understanding the aspirations of individual consumers and businesses and guiding them to fully realize those aspirations.

Hoe ontwerp je een transformatie en hoe bied je die jouw klanten aan?

In de experience economy zien we dat bedrijven hun producten ingen (“they -ing the thing”). Daarbij ontstaan ervaringen terwijl jouw klanten jouw producten en diensten gebruiken (using). In de Transformation Economy moeten bedrijven hun aanbod transformationaliseren. Ze maken dusdanige aanpassingen in het ontwerp, aanbod en product zodat klanten veranderen. De focus verschuift van using naar user: hoe verandert het individu terwijl de dienst wordt afgenomen of het product wordt gebruikt?

Hieronder kort een aantal voorbeelden:

• Uitgevers en schrijvers van zelfhulpboeken verkopen nu vaak een product (een boek). Om er een transformatie van te maken zouden ze regelmatig bij hun lezers moeten inchecken om de voortgang te evalueren!
• Hallmark heeft een B2B service waarbij werknemers van organisaties kaartjes ontvangen om het moraal te boosten of om loyaliteit op te bouwen. In overleg met de opdrachtgever wordt bepaald welke kaarten op welk moment verstuurd moeten worden en met welke teksten. Het doel: verbeteren van employee attitudes. Zo verschuift van Hallmark zijn aanbod van producten (kaartjes) en diensten (regelen dat ze verstuurd worden) naar transformaties in bedrijven.
• GlaxoSmithKline heeft naast het verkopen van stoppen-met-roken producten – een transformatie in het leven geroepen waarbij ze klanten actief begeleiden met het stoppen met roken. Klanten krijgen een intake met een coach en worden elke week begeleid per telefoon of mail. Ondertussen krijgen ze individueel advies over welke producten het meest passen bij hun huidige situatie.
• Nike en Philips bieden naast hun smartwatches voor een gezonder leven ook coaching platforms aan waar klanten trajecten kunnen volgen om gezonder en sportiever te gaan leven.

Van insure, naar assure, naar ensure

Een transformatie heeft vaak een heel duidelijk doel voor ogen, namelijk het veranderen van mensen. Dat kan zijn gezonder, veiliger, beter, prettiger leven (voor consumenten) of beter, effectiever, winstgevender, betekenisvoller ondernemen (voor bedrijven). Aanbieders van transformaties moeten veel meer rekening houden met de doelen van hun klanten en daar ook in de propositie rekening mee houden. Het gaat er niet meer om dat je naar tevredenheid een dienst verkoopt, het gaat erom dat jij de klant in staat stelt een bepaald doel te behalen. Je wordt mede-verantwoordelijk voor het behalen van die doelen en je moet alles op alles zetten om ervoor te zorgen dat jouw klanten die doelen halen.

Een mooi voorbeeld dat Pine en Gilmore in hun boek aanhalen is dat van verzekeraars. De dienst van een verzekeraar is verzekeren. De klant betaalt maandelijks een premie en bij schade krijgt de klant die schade vergoed (insure). Hoe kan een verzekeraar van zijn dienst een ervaring maken? Progressive Insurance heeft in bepaalde Amerikaanse steden eigen voertuigen rondrijden (Immediate Response Vehicles) die gelijk ter plekke komen wanneer je schade hebt. Wanneer je belt als je schade hebt komen ze langs en helpen ze je met het invullen van de schade. Tegelijk zetten een bak koffie voor je en kun je in de bus plaatsnemen om even bij te komen. Als de schade aan je auto te groot is om zelf verder te rijden, dan bellen ze een takelwagen om je weg te slepen. In 90% van de gevallen kan alles on-the-spot geregeld worden en is er geen actie van de klant meer vereist. Progressive Insurance verzekert hun klanten ervan dat hun schade goed is opgenomen en zorgt er met hun Immediate Response Vehicles ook voor dat je je ondanks alles toch een beetje beter voelt over de situatie (assure).

In de Transformatie Economie is assurance niet voldoende. Bedrijven zullen er voor moeten zorgen dat klanten hun doelen ook echt behalen en moeten garant staan voor het bereiken van een bepaalde situatie of uitkomst (ensure). Achmea (zorgverzekeringen) besloot in 2006 om zich te transformeren naar een zorgorganisatie. Een verzekeraar die niet alleen zorgverzekeringen levert, maar die je helpt met het transformeren naar een gezonder leven. Achmea opende eigen gezondheidscentra en hielp klanten met gezonder leven, dieetadvies, betere lichaamshouding en het voorkomen van klachten. Er kwam een online portaal waar klanten terecht kunnen voor medische informatie, assistentie bij diagnoses stellen en zelfs consults met psychologen. Daaromheen zit een grote laag content met onder andere magazines, nieuwsbrieven en zijn er wellness programma’s, opleidingen en consults met eigen artsen van Achmea mogelijk. Allemaal om een verschuiving mogelijk te maken van een verzekeraar die polissen verkoopt naar een organisatie met een infrastructuur die het mogelijk maakt dat de klant gezonder en beter kan leven.

De vraag die je jezelf moet stellen, is wat de equivalenten zijn van insure, assure, ensure van jouw bedrijf, sector en industrie. Het is waarschijnlijk lastig om dit direct onder woorden te brengen (je moet wellicht nieuwe woorden ervoor uitvinden) maar door creatief na te denken over nieuwe waardeproposities die klanten kunnen transformeren verzeker je jezelf ervan dat je volledig meelift op de verschuiving van de Experience Economy naar de Transformation Economy.

Drie fases waar je doorheen gaat als je een transformatie ontwerpt

Pine en Gilmore beschrijven drie fases die organisaties moeten faciliteren voor hun klanten om ze succesvol door een transformatie te gidsen.

Diagnose Aspirations

De eerste fase is het succesvol vaststellen van de aspiraties die een klant heeft en hoever de klant nu afstaat van het behalen van die aspiraties. Zoals we dat wel vaker zien met reguliere behoeften, weten klanten soms niet goed wat hun aspiraties eigenlijk zijn of hebben ze moeite om die te articuleren. Soms heeft een klant ook verkeerder aspiraties of wil iemand iets worden wat volstrekt onverantwoord is.

Bedrijven die transformaties aanbieden moeten goed begrijpen wat de aspiraties van de klant zijn, waar in het proces de klant nu staat en wat er nodig is om zijn doelen te bereiken. Het bedrijf moet daarin ook eerlijk zijn en duidelijkheid scheppen. Dat betekent dat je samen met de klant een goede formulering van de aspiraties op papier moet krijgen en ook dat je moet aangeven wat wel of niet mogelijk is en wat onverantwoord of onverstandig is. Sportscholen doen vaak een intake waarbij ze kijken naar leeftijd, lengte, gewicht, spiermassa en vetpercentage om vervolgens te bepalen wat een wenselijk doel is om naartoe te werken. Daarbij houden ze – als het goed is – rekening met medische zaken om een veilige transformatie aan te kunnen bieden. Fysiek, maar ook mentaal en emotioneel.

Staging Transforming Experience(s)

De volgende stap is het bedenken en opzetten van ervaringen die klanten in staat stellen of te transformeren. Psychologen, coaches, maar ook scholen, sportscholen en ziekenhuizen leveren meerdere ervaringen om iemand te transformeren. Van ongezond naar gezond, van ziek naar beter, van beginner tot expert, van ervaren tot onervaren.

Als uitgangspunt kun je weer de vier sferen van belevenissen (realms of experiences) nemen. Entertaining experiences kunnen onze kijk op de wereld veranderen, Educational experiences laten ons nadenken over hoe we in die wereld passen. Escapist experiences kunnen onze persoonlijke eigenschappen en mogelijkheden veranderen en Esthetic experiences geven ons een nieuwe dimensie aan verwondering voor dingen, de schoonheid ergens van inzien en dingen meer appreciëren. De ervaringen met de meeste impact zijn de experiences die iets van alle vier de elementen in zich hebben.

Following through

De laatste fase is de moeilijkste fase. Je weet wat jouw klanten nastreven, aspireren en willen bereiken. Je hebt een set aan ervaringen ontworpen en geïmplementeerd die jouw klanten kunnen veranderen. Als het goed is stel je mensen in staat zichzelf opnieuw uit te vinden of ergens te verbeteren. Maar hoe zorg je ervoor dat dat zo blijft? Een transformatie is namelijk geen echte transformatie als die niet blijvend is.

Een golfer moet blijven doorzetten en blijven oefenen om zijn swing beter en beter te maken. De AA begrijpt best dat je na therapie een keer een glas neemt, maar dat mag niet structureel worden. Een relatietherapeut kan geliefden weer met elkaar laten praten of op dezelfde frequentie krijgen, maar een relatie opnieuw opbouwen vergt hard werk en veel inspanning van beide kanten. Management consultants die alleen maar adviesrapporten schrijven maar niet helpen met de implementatie zorgen voor onvoldoende following through. Trainers die mensen opleiden maar niet verankeren dat hun studenten de kennis ook in de praktijk kunnen toepassen zorgen voor onvoldoende following through. Een dokter die een medisch probleem voor je oplost, maar totaal voorbij gaat aan de emotionele impact van een ziekte op jouw leven zorgt voor onvoldoende following through.

Pine en Gilmore benadrukken dat opvolging en verankering van de transformatie de moeilijkste fase is. Een direct antwoord op hoe je dat moet bewerkstelligen is er niet. Dat maakt het ontwerpen van een succesvolle transformatie ook zo lastig. Ze geven wel een algemene tip. Een succesvolle transformatie kan alleen ontstaan als je oprecht geeft om je klant. Dat je oprecht interesse hebt, oprecht met ze meedenkt en oprecht het beste met ze voort hebt. Dan ontstaan vaak vanzelf de juiste acties om veranderingen bij jouw klanten vast te houden.

Charging

Hoe verdien je geld met een transformatie? Eigenlijk heel eenvoudig. Als je in de transformatie business zit, dan factureer je klanten op basis van de uitkomsten die je met ze hebt bereikt, niet op basis van de set aan activiteiten die je hebt aangeboden.

Als sportscholen bijvoorbeeld écht als transformers zouden opereren, dan zouden ze je niet maandelijks laten betalen voor toegang tot een sportschool. Uiteraard zit daar wel de crux van hun huidige model: veel mensen betalen maandelijks, maar komen nooit. Toch claimen de auteurs dat een andere opzet minstens even lucratief, zo niet lucratiever is. Zij zeggen dat klanten die niet komen uiteindelijk ook niet lang klant blijven. Met als gevolg dat er nieuwe klanten aangetrokken moeten worden, wat weer hoge acquisitiekosten met zich meebrengt. Daarnaast benutten sportscholen niet ten volle de aspiraties van hun leden. Ze stimuleren leden te weinig om vaak te komen en om alles uit het dienstenaanbod van de sportschool te gebruiken.

Gelukkig zien de auteurs ook een andere trend. Namelijk van management consultants die hun diensten gratis leveren in ruil voor bijvoorbeeld aandelen in een bedrijf. Zo verankeren ze zichzelf in de organisatie en zetten ze zelf alles op alles om tot een juiste executie van hun adviesrapporten te komen. Skin in the game.

Je bent datgene wat je in rekening brengt. Dus:

• Als je voor dingen een rekening stuurt, zit je in de commodities business
• Als je voor goederen een rekening stuurt, zit je in de goods business
• Als je voor jouw activiteiten een rekening stuurt, zit je in de services business
• Als je voor de tijd dat klanten met jouw doorbrengen een rekening stuurt, dan zit je in de experiences business
• Als je voor de gedemonstreerde uitkomsten rekent, dan zit je in de transformation business.

Tot slot over The Experience Economy van Pine en Gilmore

The Experience Economy is een veelbesproken onderwerp dat sinds de verschijning van het boek ook veel meer de aandacht heeft gekregen van marketeers. Begrippen als ‘klantbeleving’ en ‘klantervaring’ zijn de afgelopen jaren steeds belangrijker geworden en staan op de radar van veel bedrijven. Hoewel je veel kunt discussiëren over de definitie van een experience, over hoe dun de lijn misschien is tussen een dienst leveren en een klant transformeren en over hoe ingewikkeld het is om dit in de praktijk toe te passen, het boek geeft een heel compleet en duidelijk beeld van welke mindset je moet hebben om ervaringen voor klanten te bedenken en op te zetten. Met de voorbeelden en theoretische kaders die geschetst worden in het boek is het daarmee een waardevol vertrekpunt wanneer je aan de slag gaat met het ontwerpen van ervaringen en belevenissen voor jouw klant.

Weet je nog wanneer je voor het laatst slechte service hebt ervaren? De makkelijkste manier om van een service een “experience” te maken, is door slechte service te leveren. Een indruk van de minst positieve soort die een klant altijd bij zal blijven. En veel bedrijven leren dit the hard way.

Als je er zeker van wilt zijn dat je een waardeloze dienst levert, zorg er dan voor dat iedere klant op dezelfde manier geholpen wordt en dat je daar nooit van afwijkt, ongeacht wat de klant van je vraagt en wat hij echt nodig heeft. Door standaardisatie in de dienstverlening – met als doel kostenbesparing – hebben medewerkers in een bedrijf nog minder tijd voor jouw klanten. En dat gaat ten koste van de kwaliteit van de dienstverlening.

Meer waarde voor je klant door customization

De andere kant van het spectrum ziet er echter heel anders uit. Een dienst helemaal personaliseren geeft de klantbeleving een enorme positieve boost. Een dienst biedt de meeste waarde voor de klant als het:

• Specifiek voor het individu is: op het goede moment wordt de dienst geleverd voor die ene specifieke klant.
• Bijzondere eigenschappen heeft: de dienst is ontworpen om in individuele behoeften te voorzien (hoewel sommige andere klanten dezelfde behoeften hebben en daarom dezelfde dienst afnemen).
• Een eenduidig doel heeft om de klant van dienst te zijn: de dienst doet precies dat wat het moet doen en niet meer of minder dan dat.

Wanneer je als bedrijf unieke waarde aan je klanten biedt, dan heb je een belangrijke eerste stap gezet in het maken van bijzondere en memorabele interacties en ervaringen. Je verzekert je er hierdoor van dat de klantervaring beter is dan die van de concurrent die waarschijnlijk een standaard, niet-gepersonaliseerde transactie of dienst aanbiedt.

Net als diensten zijn ook producten te customizen. Denk aan een paar schoenen van Nike die je zelf kunt ontwerpen of computers die je zelf kunt samenstellen. Het op maat maken en laten customizen van een product zou je kunnen zien als een dienst. En hoe beter een product is toegespitst op de wensen van de klant, hoe meer het lijkt op een dienst en hoe groter de waarde wordt die de klant ervaart.

Customer Sacrifice – waarom je moet begrijpen welke offers een klant brengt.

Door producten en diensten te customizen geef je je klant precies wat ze willen hebben. Toch is het voor veel bedrijven lastig om echt een product te maken of een dienst te leveren die helemaal op maat gemaakt is. Als alternatief bieden bedrijven vaak meerdere variaties aan van hun product of dienst. Maar in de basis wil een klant geen keuze, een klant wil precies datgene waarnaar hij op zoek is.

Wanneer je wel de draai kunt maken naar producten en diensten op maat, dan wil je natuurlijk weten hoeveel extra je daarvoor aan je klant kunt vragen. Wat is de waarde van het maatwerk voor de klant? En ook: hoe blij zijn klanten met datgene wat ze uiteindelijk krijgen? Je meet dat door de klanttevredenheid in kaart te brengen met de formule:

Klanttevredenheid = wat de klant verwacht te krijgen – wat de perceptie van de klant is van wat hij krijgt

Klanttevredenheid is dus een metric die in kaart brengt wat de perceptie van de klant is op de dingen die een bedrijf nu doet. Het maakt niet inzichtelijk wat een klant echt wil. Hoewel klanttevredenheid zeker belangrijk is om te meten, moeten bedrijven meer doen dan kijken naar de percepties van klanten. Ze moeten ook kijken naar het offer dat de klant brengt, oftewel, het gat tussen waar een klant genoegen mee neemt en wat hij eigenlijk precies wil.

Customer sacrifice  = wat een klant precies wil – waar de klant genoegen mee neemt

Wanneer je een fanatiek Coca-Cola drinker bent, herken je dit probleem vast. Je zit in een vliegtuig van je favoriete vliegtuigmaatschappij, en zodra het karretje met eten en drinken langs komt vraag je om een cola. “We hebben alleen Pepsi, is dat oke voor u mevrouw?” krijg je terug als antwoord. Niet precies wat je wilt, want diep van binnen verafschuw je Pepsi. Maar omdat je op 10 kilometer hoogte nou eenmaal niet een vending machine binnen handbereik hebt, neem je genoegen met de Pepsi. Een maand later zit je weer in het vliegtuig van dezelfde maatschappij. Het karretje komt weer langs. Dit keer vraag je gelijk om een Pepsi, want je weet dat er geen Coca-Cola is. “Natuurlijk mevrouw, alstublieft, hier is uw Pepsi!”, krijg je te horen. “Weer een tevreden klant!” denkt de steward. “Helaas, Pepsi, maarja, niks aan te doen en ik heb nu iets wat er op lijkt” , denk jij. En dit is dus precies het verschil tussen klanttevredenheid en het offer dat een klant brengt.

In bovenstaande voorbeeld kan de klant letterlijk geen kant op, en neemt zij genoegen met een alternatief product. Maar in andere gevallen kan een klant ook gewoon weglopen, zonder dat je dat in de gaten hebt. Daar waar een klant offers brengt, liggen kansen voor het creëeren van een onvergetelijke ervaring, en dat geeft mogelijkheden om een premium te rekenen voor je producten of diensten. Onderzoek dus niet alleen klanttevredenheid, maar graaf een laagje dieper.

Vier soorten customer sacrifice en wat je daartegen kunt doen

Producten customizen en mass customization zijn volgens Pine & Gilmore dus hét antwoord om van doodgewone goederen en diensten betere ervaringen te maken die de klant meer waarde bieden. Door producten en diensten uniek voor elke klant te maken, verklein je het “offer” dat een klant brengt. Maar, een groot deel van de producenten en dienstverleners leven nog in een wereld van mass production. Hoe begin je dan met de overstap naar mass customization?

Om te beginnen is het belangrijk vier soorten customer sacrifice te onderscheiden. Iedere soort vermindert waarde voor de klant en met specifieke customization benaderingen zijn die offers aanzienlijk te verkleinen. Bedrijven die een product of dienst op maat willen aanbieden kunnen aan twee zaken sleutelen. Ze kunnen wel of niet het product (in dit geval: de goederen of de diensten) aanpassen aan de wensen van de klant. Of ze kunnen wel of niet de representatie van het product aanpassen aan de wensen van de klant (hoe het eruit ziet, marketing materialen, placering, algemene voorwaarden etc). Zo ontstaan er vier strategische keuzes: aan de hand van het soort opoffering dat jouw klant doet, bepaal je welke customization strategie het beste werkt om de opoffering zo klein mogelijk te maken of zelfs weg te nemen.

In de matrix hieronder zie je welke vier soorten customization je kunt toepassen en welke vier type opoffering die verminderen. We lopen ze alle vier langs.

Collaborative customization – de verkennende ervaring

Klanten brengen een offer waneer ze óf het een óf het ander moeten kiezen (“either-or”), zoals lengte versus breedte, complexiteit versus functionaliteit of de hoeveelheid van informatie versus relevantie. Eind jaren negentig en begin jaren 2000 zag je dit vooral bij klanten die op zoek waren naar een PC. Je kon alleen kiezen uit een computer met een door de fabrikant bepaalde configuratie aan hardware. Als je een computer wilde met minstens 20GB harde schijf en 2GB Ram, maar de PC was in die uitvoering alleen te krijgen met 1GB Ram, dan had je pech. Zie daar de toegevoegde waarde van Dell indertijd. Klanten konden daar zelf het product aanpassen aan hun eigen wensen en zo een computer volledig op maat samenstellen. Samen met de klant kijkt het bedrijf (= samen verkennen) hoe de klant kan krijgen wat hij nodig heeft op de ene dimensie, zonder in te leveren op andere dimensies van het product. Ook revolutionair in die tijd: Dell verkocht alleen computers online en niet in een winkel. Klanten konden zelf bepalen wanneer de PC werd bezorg bij hen thuis. Een wezenlijke verandering dus van de representatie van de dienst.

Adaptive customization – de experimenterende ervaring

Het tweede soort offer dat klanten brengen is wanneer ze moeten kiezen uit een eindeloze stroom aan goederen of onderdelen van een product en ze over moeten gaan tot een lang sorteringsproces (sort through) om tot de beste keuze van het product of dienst te komen. De beste strategie om dat tegen te gaan is door adaptive customization. In dit geval wordt noch het product, noch de representatie daarvan aangepast aan de wensen van een individuele klant. Het product kan zich echter wél aanpassen aan de hand van input die de klant geeft tijdens het gebruik. Een mooi voorbeeld hiervan zijn de lampen van Philips Hue. Iedere klant ontvangt eenzelfde Hue lamp, maar de lamp is in het gebruik volledig aan te passen aan individuele wensen. Klanten kunnen zelf eindeloos experimenteren met het soort licht dat ze op iedere gewenste plek in huis willen hebben.

Cosmetic customization – een ervaring die voldoening geeft

Wanneer klanten een offer brengen omdat ze geen invloed hebben op hoe het product eruit ziet (denk aan verpakking, kleuren, of waar en wanneer het geleverd kan worden), dan kan deze form-of opoffering opgelost worden door middel van cosmetische aanpassingen (cosmetic customization). Het product zelf kan niet worden aangepast, maar bijvoorbeeld wel de verpakking waar het product in zit, persoonlijke labels die eraan zitten of de tijd, datum en wijze waarop het product of de dienst geleverd wordt. Een mooi voorbeeld in de B2B context is hoe Whirlpool zijn leveringsproces heeft aangepast op de wensen van de klant. Dealers konden bij Whirlpool keukenapparatuur bestellen, maar dat werd pas geleverd op het moment dat een vrachtwagen vol spullen uitgeleverd kon worden. De dealer en eindgebruiker wisten daardoor nooit precies wanneer hun bestelling geleverd kon worden, want dat hing af van bestellingen van andere klanten bij de dealer. Whirlpool paste dit aan. Elke week op vaste tijden werden bestelde producten uitgeleverd, ongeacht de hoeveelheid.

Transparent customization – een ontdekkende ervaring

Het laatste offer dat klanten regelmatig brengen is wanneer ze dezelfde taken moeten herhalen of wanneer ze meerdere keren dezelfde informatie moeten verschaffen (repeat again). Hier is transparante customization de oplossing. Je past het product aan voor de klant, zonder dat je dat expliciet maakt door een verandering in de representatie ervan. Mooie voorbeelden zijn te vinden in de hotellerie. Iedere keer wanneer je in een hotel om iets moet vragen bij de receptie is dat een offer. Het hotel kan dit oplossen door te onthouden waar je om gevraagd hebt, om ervoor te zorgen dat dit bij een volgende bezoek al voor je in orde is gemaakt. Je vroeg bijvoorbeeld om een harder kussen. De volgende keer dat je komt zorgt het hotel dat er al een harder kussen voor je ligt. De representatie van de hotelkamer is niet wezenlijk anders, maar er ligt nu wel een harder kussen voor je, een verbetering aan het product.

Welke vorm van customization moet ik kiezen?

Dat is niet makkelijk te zeggen. Het model zoals hierboven beschreven biedt veel ruimte voor interpretatie. Bovendien, ieder bedrijf, product, dienst en representatie daarvan is uniek en vereist een eigen aanpak. Het belangrijkste is dat je je bewust bent van het soort offers dat jouw klanten brengen. Dat kan overigens best een combinatie aan opofferingen zijn. Vervolgens kijk je welke stukken van jouw product of dienst je op maat kunt maken voor je klant en wat je moet doen om dat te bewerkstelligen. En ook daar geldt dat een gecombineerde aanpak van customization methodes wellicht het beste werkt.

En waarom zou je eigenlijk überhaupt beginnen aan het customizen van jouw producten en diensten? Simpelweg omdat bedrijven die dat nu al doen voor hun klanten de beste ervaringen leveren en de grootste waarde bieden voor klanten. Door maatwerk te leveren -ingen ze datgene wat ze verkopen. Massaproducenten en -dienstverleners zullen erachter komen dat ze steeds meer een commodity worden als ze geen maatwerk leveren. Ze leveren steeds minder waarde, worden steeds minder relevant en zullen uiteindelijk geen klanten meer aantrekken omdat er betere alternatieven op de markt zijn die klantbehoeften beter vervullen. Dus: aan de slag. Minder opofferingen, meer maatwerk!